Secondo stime abbastanza recenti dell’Esomar circa l’80% del budget per ricerche di mercato è speso per realizzare indagini con interviste. Una percentuale ancora alta nonostante le possibilità di tracking offerte dalle nuove tecnologie. Certo è cambiato il modo di realizzare le interviste: il paper and pen è ormai preistoria, le “stradali” sono per lo più realizzate con tecnologia CAPI,  e più in generale cresce sempre di più il peso delle interviste CAWI. L’ultima frontiera è il mobile e le applicazioni atte a rendere sempre più semplice e immediato la compilazione di brevi questionari dal proprio smartphone. L’intento non è solo quello di ampliare la gamma degli strumenti di acquisizione delle interviste ma anche di cogliere l’attimo fuggente dell’esperienza di “acquisto” in real time o comunque a caldo, appena dopo la sua conclusione.

Ma metodi di intervista a parte, il vero tema è: è ancora opportuno basare quasi tutta la conoscenza di marketing sulle interviste ? Le difficoltà e i limiti di questa metodologia sono noti da decenni: a) difficoltà a ottenere la disponibilità all’intervista, in particolare per alcune categorie di individui, e  connessi problemi di distorsione del campione, b) errori di valutazione dovuti a distorsioni dei ricordi e alla difficoltà di ricostruire con esattezza fatti accaduti nel passato, c) diverse valutazioni e giudizi “a caldo” o “a freddo”, d) difficoltà varie di comprensione e interpretazione dei quesiti, ecc.Binary world

Quando di mezzo c’è un intervistatore poi le difficoltà raddoppiano perché le teste pensanti che possono appunto “pensare” in modo diverso da quello atteso sono due…

Costruire un questionario che contenga al minimo tutti i rischi elencati è molto complicato, un’arte più che una padronanza di tecniche…

Tuttavia, in un mondo dove siamo costantemente connessi si aprono ulteriori possibilità. Immaginiamo ad esempio di disporre di un panel molto esteso di persone disposte solo a lasciar tracciare i propri spostamenti da un’app, in cambio di benefici da definire in base a un sistema di incentivi. Dati che affluiscono continuativamente e registrano quante volte andiamo in palestra e per quanto tempo, quali autobus prendiamo, quali tragitti stradali, quanto tempo passiamo al supermercato e così via. Immaginiamo anche che in determinate condizioni una parte dei panelisti possano essere interpellati a caldo, o inviare un video, foto e contributi audio…  Un trionfo di dati comportamentali disponibili in real time a costi marginali molto bassi. Una possibilità concreta di superare qualsiasi limite di significatività statistica, di combinare approccio quantitativo e qualitativo, di velocizzare i tempi di analisi e reporting.

Chi si posizionerà per primo in questo nuovo mercato della conoscenza di marketing avrà un vantaggio decisivo. L’investimento in tecnologia e recruiting può essere ingente ma altrettanto ingenti saranno i ritorni dell’investimento.

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Mi sveglio in questa fredda mattina del 27 marzo 2034, gli schermi si accendono come metto piede a terra e subito la voce suadente della mia personal assistant digitale mi fornisce le notizie delle ultime ore, in base ai miei interessi predefiniti. Faccio colazione e mi avvio verso la stazione dove salgo sulla prima capsula disponibile. Ho tempo per rilassarmi, il mio dispositivo di interconnessione personale mi lancia il primo sondaggio del giorno, (tema politico) posso scegliere a piacere tra la formula “Key Question” (una domanda sola a risposta chiusa), o le versioni articolate di durata 2′, 5′ o 10′. Il mio viaggio dura 15 minuti per cui decido di passare un po’ di tempo sulla versione 5′. Mi sento gratificato nel dare il mio contributo, il Governo Centrale prende un certo numero di decisioni relative a opzioni operative sulla base delle opinioni della gente… Il sistema automatico di bordo mi interrompe, sempre con un segnale che arriva direttamente al mio dispositivo personale…chiede se gradisco la temperatura (molto, abbastanza, poco o per niente) e se la capsula è confortevole. Sbadiglio sbadatamente e subito un nuovo segnale e un nuovo quesito … “Il viaggio la annoia ?  [molto, abbastanza, poco, per niente]”. Con l’occasione posso (ma non DEVO) dare il mio giudizio sulla nuova serie di veicoli e sul sistema di e-learning di bordo, ma lascio perdere…. La giornata è ancora lunga e tante risposte ancora sono attese da me…

 

 


Sì perché nelle nostre ricerche c’è sempre un mix nelle metodologie utilizzate e se proprio vogliamo parlare di tecniche quantitative e tecniche qualitative allora il mix tra le une e le altre c’è sempre. Nell’approccio creativo alla ricerca la metodologia non può essere una gabbia entro la quale far confluire sempre e per forza tutte le ricerche avviate. Ogni studio è particolare e ha le sue peculiarità, non tenerne conto per applicare una metodologia standard significa imbrigliare fin da subito il potenziale informativo dello studio. In realtà il punto di partenza sono sempre le esigenze informative, il target di riferimento, come raggiungerlo e come farlo “parlare” e raccontare.

La caduta delle barriere tra approccio quantitativo e approccio qualitativo è un’operazione culturale prima che metodologica. Perché la metodologia c’è già e si chiama Hybrid Quant/Qual.

Nella definizione data molti intendono far ricadere ciò che già da diversi anni viene fatto da moltissimi istituti di ricerca, ovvero inserire in una stessa ricerca una fase quantitativa e una fase qualitativa. Quest’ultima è intesa alternativamente o come strumento di affinamento e perfezionamento della sessione quantitativa (scopo principale: costruire un questionario efficace) oppure come completamento e approfondimento delle intuizioni scaturite dalla ricerca quantitativa (scopo principale: cogliere più a fondo motivazioni, atteggiamenti e percezioni, partendo da alcuni dati numerici significativi). In realtà questo approccio NON è Hybrid Quant/Qual (che da qui in avanti indicheremo con l’acronimo HQ/Q). Infatti l’HQ/Q non include e non prevede (anzi “aborra”) fasi di ricerca successive. Anzi, la caratteristica peculiare dell’HQ/Q è la piena integrazione tra gli strumenti di indagine. Ciò ha portato nel tempo a escludere i focus group dal novero di tecniche di stampo qualitativo dell’HQ/Q, quindi se state progettando di svolgere dei focus group non state applicando l’HQ/Q.

In generale la ricetta più comune per l’HQ/Q è una integrazione tra indagini quantitative e approcci etnografici, realizzata SENZA il classico momento di stacco dell’approccio per fasi (p.e. indagine quantitativa –> ANALISI dei DATI –> focus group o viceversa invertendo l’ordine).  Il vantaggio più evidente dell’assenza del momento di analisi intermedia è una riduzione dei tempi della ricerca. Ecco perché molti ricercatori, in base a una recente ricerca di Quirks, identificano l’HQ/Q con la velocità di realizzazione delle ricerca.

Riepilogando, le caratteristiche condivise di una ricerca HQ/Q sono:

  1. lo svolgimento della ricerca in un’unica fase
  2. la combinazione e integrazione completa di tecniche quantitative con tecniche qualitative, esclusi i focus group
  3. la velocità di realizzazione.

Sottolineo che la velocità di realizzazione è un must anche nell’approccio dell’Agile Research e non può che essere che così quando in un mondo (e quindi anche in un mercato) in rapidissima evoluzione è richiesta alle strutture di marketing un’elevata tempestività di risposta e decisioni rapide.

Per comprendere meglio di cosa parliamo presento di seguito alcuni esempi pratici.

In questi esempi gli strumenti qualitativi utilizzati sono, rispettivamente, bulletin boards (discussioni asincrone online) e IDI’s (interviste in profondità, condotte in questo caso a distanza con l’ausilio di una webcam). Altre opzioni includono: interviste mobile, journaling o diari online, chat interviews.

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Esempio 1: Customer Satisfaction

 


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Esempio 2: concept test

 

In entrambi i casi presentati la realizzazione della survey quantitativa e la sessione qualitativa procedono in parallelo e il campione della qualitativa è sempre un sub-campione della sessione quantitativa. In entrambi i casi i risultati sono disponibili nel giro di max due settimane. In entrambi i casi non è prevista un’analisi intermedia. In entrambi i casi i costi di realizzazione sono contenuti. Eppure tutto ciò non intacca la valenza e l’efficacia della ricerca.

Questa è HQ/Q.

 

 


Tra i vari post che vengono lanciati giornalmente su Linkedin, ha catturato la mia attenzione quello di Dave Fish, professionista di grande esperienza in Customer Experience (nel seguito dell’articolo “CX”) e ricerche di mercato, e che ha lanciato provocatoriamente una discussione dal titolo “NPS. Helped or Harmed CX?” (dove NPS sta chiaramente per Net Promoter Score e CX per Customer eXperience). Nel post Dave sostiene che l’uso dell’indice NPS abbia causato uno squilibrio tra l’attenzione alla metrica (il numeretto magico) rispetto alle azioni da mettere in atto per migliorare la CX. In sostanza dice che molte aziende hanno cominciato a misurare il loro risultato con il NPS ma si sono dimenticate di FARE qualcosa di concreto per migliorare la soddisfazione percepita.

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Non mi dilungherò sui vari commenti al post, tutti interessanti e alcuni dei quali decisamente condivisibili a mio giudizio, solo mi colpisce la semplificazione brutale e anche un po’ rozza (perdonami Dave…) in base alla quale se il management misura l’andamento della qualità con degli indici, allora sta perdendo tempo invece di fare qualcosa di concreto. Chiaro che la situazione è abbastanza più articolata e anche nel panorama casareccio nostrano le grandi aziende sanno ben distinguere tra monitoraggio e azione. Che poi l’arcano è tutto qui:

  1. il management ha bisogno di strumenti per misurare l’andamento aziendale e questi strumenti sono essenzialmente un bell’insieme di numeri, magari anche un cruscotto di facile e immediata lettura
  2. attraverso questi numeri vengono individuati dei problemi o delle criticità
  3. poi e sottolineo POI, lo stesso management cerca delle soluzioni ai problemi, facendo cambiamenti organizzativi, innovazioni di prodotto e quant’altro.

La separazione tra il momento 1 (il monitoraggio) e il momento 3 (decisioni/azione) è netta e non lascia spazio a recriminazioni su un’eccessiva attenzione alla metrica.

Non intendo per questo banalizzare oltremodo (in parte l’ho già fatto…) una discussione interessante che invito a leggere per intero (https://www.linkedin.com/pulse/nps-helped-harmed-cx-dave-fish) , in realtà il problema non è l’uso della metrica ma è quali metriche vengono scelte nonché utilizzare in modo appropriato quelle già introdotte.

Approssimazioni nostrane. Nel nostro Paese ad esempio l’uso del NPS è spesso travisato. Come noto il NPS risponde alla domanda “quanto è probabile che Tu raccomanderai questo bene/servizio a un Tuo amico/conoscente/ …?” Domanda che nella logica del lovemark e delle sue ultime evoluzioni, è strettamente legata al concetto di advocacy, ossia la propensione a volersi fare ambasciatori del bene/servizio che è tanto piaciuto, promuovendolo attivamente presso la propria cerchia di conoscenti/parenti. Si tratta quindi della punta dell’iceberg nella scala degli atteggiamenti che un cliente può assumere verso il brand tanto amato e non è sufficiente essere soddisfatti per essere disponibili a farlo. Eppure in molti casi il NPS è associato impropriamente a domande sul grado di soddisfazione, confondendo così cavoli con banane. Succede così che il marketing di turno spacci per NPS quello che è in realtà un CSI (customer satisfaction index), nemmeno tanto evoluto. Ne consegue che tutti i buoni propositi WHAT-IS-NET-PROMOTER-SCOREsull’utilizzo del NPS a fini di benchmarking tra aziende o linee di prodotto, gestione della CX e compagnia cantando ne escono ridimensionati. In realtà un  CSI, (sottolineo UN usato in vece di IL, visto che di indici CSI ne esistono a bizzeffe) può essere utilizzato nel monitoraggio come complemento al NPS.

Da parte mia per esempio sono particolarmente eccitato dall’idea di poter sperimentare in una realtà operativa strutturata e per un periodo di tempo sufficientemente ampio l’uso combinato di:

  • Customer Satisfaction Index Manifesto (nella mia definizione, la soddisfazione percepita globale dichiarata dal cliente)
  • Customer Satisfaction Index Implicito (ovvero un indice sintetico di soddisfazione derivato con apposito algoritmo dai giudizi espressi dal cliente sui singoli fattori di qualità -o come va di moda oggi “sui vari aspetti della sua CX”…- )
  • Gap attese-percezioni
  • Net Promoter Score
  • Net Emotional Score.

Non so se ne avrò l’opportunità, ma se fosse, caro Dave, lo farei di corsa…

 


Il mondo evolve rapidamente, in modo sempre più veloce, di pari passo con l’evoluzione tecnologica. In particolare le comunicazioni e la diffusione sempre più massiccia di dati e informazioni. Nonostante una legislazione sulla privacy decisamente rigida e orientata alla tutela dell’individuo sopra ogni altra esigenza, talora legittima ai fini del bene e della sicurezza collettivi, i dati sui nostri spostamenti e sui nostri comportamenti di acquisto sono ormai tracciati in numerosi server. Oggi non c’è decisione di marketing che possa essere presa totalmente al buio, sebbene si possa disquisire (e molto) sulla “qualità” dei dati utilizzati e sulla qualità delle analisi alle quali essi sono sottoposti.

Ciò premesso, esiste ancora, per fortuna, uno spazio importante per le ricerche di tipo primario, ossia quelle nelle quali si raccolgono nuove informazioni, in genere con lo strumento della survey. Tuttavia, questo avviene con approcci che si rivelano sempre più limitati, soprattutto con riferimento a due elementi: la rapidità e i costi.

Rapidità

Non c’è occasione, ormai, nella quale non ci si richieda di “fare presto”. La realizzazione di una ricerca di mkt classica ha i suoi tempi, difficile scendere sotto l’ordine di grandezza delle settimane… Eppure il Committente chiede sempre di fissare la consegna dei risultati prima di quando a noi sembri opportuno. Le decisioni devono essere prese rapidamente e i nostri tempi sono con sempre maggiore evidenza inadeguati. Spesso allora in corso d’opera il Committente chiede delle “anticipazioni” e quasi sempre prende delle decisioni sulla base delle anticipazioni. Dal nostro punto di vista, è evidente, ciò è molto rischioso in quanto i dati raccolti sono quasi sempre largamente incompleti, e anche l’analisi è prematura e fin troppo rabberciata, visti i tempi ristretti a disposizione.

I costi

La questione costi è parimenti importante, soprattutto alla luce degli efficientamenti e i tagli ai budget del marketing seguiti alla recessione. E lo è ancora di più quando il Committente percepisce il tempo di svolgimento della ricerca come necessariamente breve, mentre presumibilmente intende fare ricorso più spesso a nuove ricerche successive. Aumenta pertanto la frequenza delle ricerche ma diminuisce la loro portata. Ciò implica un conseguente contenimento dei costi.

Agile Research

Come al solito le nuove soluzioni vengono sempre da lontano, sta a noi ricercatori italiani farle rapidamente nostre e introdurle nel contesto italico. E’ da un pò che si sente parlare di Agile Research e voglio condividere con Voi alcune considerazioni.

L’Agile Research (di seguito “AR”) è una strategia di ricerca emergente che sfrutta le nuove tecniche e tecnologie per rendere la conoscenza del mercato più accessibile, mirata ed economica. Abbracciando processi “agili” e flessibili, i responsabili di marketing sono in grado di supportare ogni decisione con “insights” su bisogni, tendenze e orientamenti dei consumatori. Lo scopo principale dell’AR è di ottenere conoscenze preziose prima, più spesso e con risultati pronti all’uso nel processo decisionale. Il concetto di agilità è qualcosa più del rapidamente. Significa che ci si muove con precisione andando oltre, nonché più velocemente a ogni passo. L’AR si pone l’obiettivo di acquisire informazioni mirate per specifiche esigenze decisionali.

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L’AR è un approccio più che una metodologia e richiede creatività ed incisività. Essa è particolarmente utili in diverse situazioni che oggi dobbiamo fronteggiare frequentemente:

  • quando un alto dirigente ha domande dell’ultimo minuto relative ai consumatori che richiedono risposta immediata
  • quando un concept di un nuovo prodotto si dimostra fallimentare e non il cliente non sa perché
  • quando i dati sulle vendite sono inferiori alle previsioni e il cliente non sa ancora perché, ecc.
  • avere un’idea delle reazioni dei consumatori a un evento recente così da reagire velocemente nel modo più opportuno
  • risultati contraddittori di un test di assaggio di un prodotto prossimo al lancio
  • (…).

Si tratta, notiamo, di situazioni cosiddette anxiety-ridden, ossia situazioni che inducono uno stato di agitazione e di mobilitazione nel team di marketing o nella direzione aziendale che implica correzioni di rotta immediate.

Ma quali sono le caratteristiche portanti dell’AR ? In qualche modo l’AR è un’arte piuttosto che un manuale da applicare, tuttavia possiamo citare alcune considerazioni di una recente ricerca realizzata sull’argomento da GutCheck, che è la società che ha dato più impulso a tale metodologia negli ultimi anni.

  • la velocità è l’elemento chiave dell’AR: una, massimo due settimane per dare una risposta esauriente al cliente
  • impostare un monitoraggio e una analisi preliminare dei risultati di tipo semicontinuativo, in modo da fornire al cliente alcuni risultati parziali mirati (p.e. ogni due giorni)
  • costruire team di ricerca flessibili e con persone connotate da elevata adattabilità alle varie situazioni, in grado di reagire con immediatezza a ogni stimolo e ri-orientare la ricerca mano a mano che le informazioni vengono acquisite (p.e. aggiungere ulteriori campioni, richiamare i soggetti già intervistati per chiarire e approfondire alcuni punti, integrare il questionario – se utilizzato – in corso d’opera, utilizzare simultaneamente più strumenti e diversi approcci, consentire al cliente di scegliere il format base della ricerca tra una gamma di soluzioni alternative…)
  • essere pronti ad accogliere e includere nella ricerca quesiti non pianificati all’inizio
  • sfruttare i vantaggi forniti dalla tecnologia dell’informazione per perseguire rapidità e flessibilità, per raccogliere e trasferire rapidamente dati (focus group online, sondaggi rapidi online o CATI supportati da software di analisi iterativa, interviste personali trasmesse in streaming, desk research, punti di contatto con i consumatori presso grandi centri commerciali con raccolta e trasmissione telematica di dati, ecc.)
  • produrre una reportistica meno formale ma più focalizzata, modulare e schematica.

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La ricerca di mercato è essenziale per le aziende per determinare desideri, aspettative e bisogni effettivi dei propri clienti, sia attuali che potenziali. Dato che questo implica attività di studio e indagine molto specifiche sono molte le aziende che esternalizzano le ricerche di mercato.

I consumatori mostrano un interesse crescente per promozioni e nuove offerte da parte delle società più dinamiche e trendy, cosicché i responsabili di marketing sono ora più orientati ad acquisire una migliore comprensione dei loro potenziali di mercato, dei clienti e dei concorrenti. Di conseguenza, l’outsourcing delle ricerca di mercato è una opzione vincente, grazie ai numerosi vantaggi che essa offre

  • affidare l’attività di ricerca a una parte terza elimina il rischio di mettere a repentaglio l’integrità del processo di ricerca, grazie a una visione più obiettiva della parte terza
  • i professionisti delle ricerche di mercato hanno una conoscenza aggiornata degli strumenti per la ricerca e l’analisi. Le ricerche di mercato fanno uso di tecnologie avanzate per una acquisizione più rapida ed estesa dei dati, è per questo che l’outsourcing darà l’opportunità di soddisfare lo standard della vostra azienda in termini di efficienza
  • si può minimizzare efficacemente i costi massimizzando il valore, in quanto si eviterà di assumere o impiegare a tempo pieno risorse per le ricerche, avendo anche l’opportunità di diminuire rapidamente i costi in caso di necessità
  • Avere un team dedicato alla ricerca di mercato in outsourcing apporterà dati più precisi su un volume più elevato di clienti. Un team professionale dedicato sarà all’avanguardia della frontiera di ricerca nel settore e apporterà nel medio-lungo periodo un vantaggio competitivo.
  • l’ufficio di marketing sarà in grado quindi di dedicarsi a tempo pieno allo studio e alla creazione di strategie e azioni di marketing a beneficio dell’azienda.

La disponibilità di dati accurati è fondamentale nell’elaborazione dei vari materiali di marketing e pubblicità, tenendo conto delle reali esigenze così come dei punti di forza o di debolezza dei vostri concorrenti. Noi di Savoldelli Ricerche possiamo supportarvi, gestendo in outsourcing sia le attività di ricerca che un vero e proprio ufficio studi, con un servizio completamente su misura.

Le tendenze degli ultimi anni nel settore delle ricerche di marketing in Italia, è stato caratterizzato da una spasmodica corsa al low-cost. In sostanza molte aziende hanno commissionato studi e indagini di mercato al miglior offerente, privilegiando la minimizzazione dell’esborso rispetto alla qualità della ricerca. Quanto ciò abbia giovato ai bilanci delle aziende non è dato saperlo, anche se è nostra convinzione che ciò sia molto dannoso, in quanto scelte basate su dati inaccurati si rivelano spesso dannose, ben oltre al valore di una ricerca di mercato di qualità.

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La soluzione che proponiamo ribalta completamente l’approccio: affidarsi in toto e in esclusiva a un team di ricerca di fiducia, sulla base di un budget annuale concordato e trasparente, obiettivi definiti, un Piano delle Ricerche in gran parte delineato, ma non low cost. Negli USA e in altri paesi occidentali l’outsourcing degli uffici studi è un business consolidato e di reciproco vantaggio, fondato sulla fiducia e sull’attenzione ai risultati.

Per saperne di più scrivi a contact@sandrosavoldelli.com


In tempi di vacche magre ogni particolare è importante per il successo della propria attività commerciale. Oltre ai comuni fattori chiave, come popolarità dei prodotti, prezzi convenienti, servizio all’altezza, anche la scelta della location migliore è un elemento da tenere in grande considerazione. L’importanza di affacciare le proprie vetrine in strade di richiamo, possibilmente in posizione centrale, è ovvia, così come è altrettanto ovvio che affiancare la propria pizzeria a un’altra non sia una buona idea. Ma al di là dell’ovvio e dell’intuitivo, come essere sicuri che la scelta della posizione sia la più appropriata ?

Negli anni passati mi è capitato più volte di occuparmi di scelte di location, con il punto di vista dell’analista quantitativo. Con il tempo le tecniche sono state affinate, anche con un occhio alle proposte degli istituti di ricerca esteri, sempre all’avanguardia. Il nostro pacchetto di scelta della location in ambito cittadino mira all’analisi comparativa della potenzialità di zone e microzone, sulla base di:

  • domanda potenziale, in funzione della clientela target che il punto vendita è in grado di attrarre, sia per la particolare distribuzione della clientela target sul territorio che per la presenza di punti di aggregazione (p.e. centri commerciali particolarmente frequentati)
  • concorrenza, la cui presenza è da valutare con precisione, anche in termini di area di attrazione. In alcuni tipi di attività la contiguità con la concorrenza è addirittura consigliata (si pensi alle concessionarie automobilistiche) ma per motivi molto particolari legati alle dinamiche di vendita e alla forte riconoscibilità dei marchi. Molto più spesso la vicinanza è un fattore negativo, pertanto le nostre analisi sul territorio, svolte sia mediante consultazione di database che con sopralluoghi diretti, mirano all’individuazione delle zone con un livello di offerta più basso e quindi una concorrenza inferiore
  • attività complementari, fattore che si combina con quanto detto sulla domanda potenziale. E’ chiaro per esempio che se doveste aprire un negozio di articoli per animali la presenza nelle vicinanze di veterinari, pensionati per cani, aree dedicate ai cani e simili sono opportunità da cogliere
  • visibilità e accessibilità. Della visibilità abbiamo parlato nella prima parte dell’articolo. Operativamente una misura di visibilità per tratti di via si basa in genere su rilevazioni dei flussi pedonali (o automobilistici se del caso, dipende dalla natura dell’attività commerciale in oggetto). L’accessibilità attiene invece alla presenza e disponibilità di posti auto, di fermate del sistema di trasporto pubblico, dell’accessibilità pedonale nelle immediate vicinanze del p.v.

Tutto molto ovvio si dirà, ma è meno ovvio il metodo con il quale queste informazioni vengono combinate, elaborate e infine utilizzate per la scelta della location, o meglio per stilare una graduatoria di microzone ideali. E’ in questo che offriamo il nostro valore aggiunto di specialisti nell’analisi dati e nel supporto alle decisioni.

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Mi piace seguire i blog dei ricercatori di marketing di oltre oceano. Sono diversi, unici, innovativi. In Europa e in Italia in particolare non ci sono menti illuminate nel campo della ricerca di marketing, è bene rassegnarsi e passare oltre. Questione di meritocrazia …. che manca !

Leonard Murphy, Georgia, direttore ricerche a GreenBook, di lui si scrive “A major aspect of his work focuses on collaborating with multiple organizations to help advance innovation and strategic positioning of the market research industry, most prominently as the Editor-in-Chief of the GreenBook Blog and GreenBook Research Industry Trends Report, 2 of the most widely read and influential publications in the global insights industry.“. 5 figli (eroe !), una moglie, un cane e un gatto (“clinically insane” dicono, ma parlano del gatto…).

Leo ha scritto un articolo sui 10 trend più dirompenti del 2015 per la ricerca di marketing. Articolo interessante, qualche trend è un pò vecchiotto, ma insomma, dai bisogna arrivare a 10!.

Parliamone allora, cominciando dal n° 1….:

Transition to Insights: Marketing executives are no longer content to receive results from research providers that are little more than data-dumps. They now demand that MR provide insights, and that these insights lead to improved business decisions

Allora… è tutta una vita che cerco di andare oltre alla banalità di presentare 3 grafici e 4 tabelle nell’esporre i risultati di una ricerca. Ma in effetti Leo hai ragione. Spesso scriviamo report in fotocopia, pieni di sbadigli, a volte complicati da leggere, infarciti di termini tecnici (variabilità, scostamento da questo o da quello, “nel primo piano principale troviamo …”). Caspita, l’ho capito presto e da quando l’ho capito ho cercato di tradurre in termini semplici l’informazione statistica ma senza rinunciare a fornire certe informazioni.

Ma Leo dice di più, dobbiamo produrre insights, approfondimento, intuizione. Quello che distingue un grande ricercatore di marketing (quale NON sono) da uno standard è il dare quel qualcosa di induzione in più, quel qualcosa che fa cantare i dati e li rende interessanti. E questi spunti devono veramente aiutare il processo decisionale del cliente. Per poterlo fare occorre fare uno sforzo, prima, durante e dopo (gasp! no, è troppo tardi) la ricerca per entrare nelle sue motivazioni, nelle sue esigenze, nei suoi progetti. Solo allora potrai scrivere un commento di valore, esporre brillantemente la situazione, fare un ragionamento CON e PER il cliente. insight-image

Un’utile variazione sul tema, andatevi a leggere (anche se è un pò vecchiotto) quest’altro articolo “Analytics Are Not the Same as Insights” Questo contributo è focalizzato sull’analisi del social media management ma i ragionamenti possono essere facilmente generalizzati. I dati e le informazioni sono fondamentali, importanti, ma non bastano da sole se non c’è una mente che li sappia leggere, collegare, approfondire. L’intuizione è più che una buona idea, il lavoro vero, dice Danny Brown inizia quando tu hai a disposizione i dati. INIZIA lì, non è quasi finito…

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